Ejemplo real que alguien me contó en una clase de Dirección Estratégica (no tengo motivos para dudar de su veracidad): una peluquería en el centro de Madrid, en uno de los barrios más caros de España, con una clientela razonablemente estable (en su mayoría, mujeres de mediana edad con poder adquisitivo medio-alto) y varios ayudantes relativamente bien pagados. Cuando llega la crisis, una de tantas, hay que liquidar el negocio y pagar indemnizaciones, bastante altas dada la regulación española: sólo cabe reinventarse, así que con una pequeña moto para moverse por la ciudad, una agenda y su cartera de clientes, nuestro pequeño empresario crea una peluquería urbana a domicilio, allá por los años 90.
Recordé este brillante caso durante la asignatura Innovación y Empresa, impartida por la profesora Raquel Merino: a diferencia de otras materias del Máster en Economía UFM-OMMA, gran parte de su contenido teórico era absolutamente desconocido para mí, pero las lecturas recomendadas y la documentación proporcionada para seguir las clases fueron muy buenas. En mi opinión, el examen fue uno de los más completos a los que me enfrenté en el máster.
Toda esa teoría comprendía un espectro bastante amplio de conceptos, desde el origen de la corporación mercantil y sus diversas formas jurídicas hasta los distintos modelos (Kondratiev, Schumpeter, Mensch, Dent) que explican los ciclos económicos largos y su relación con las olas de innovaciones tecnológicas desde la Revolución Industrial, pasando por los fundamentos de la legislación en defensa de la competencia, como consecuencia del paradigma neoclásico, o el papel de los beneficios extraordinarios y su influencia en el tamaño y la cuota de mercado de una empresa, como parte de un proceso competitivo no estático sino dinámico.
Me gustó especialmente el trabajo de Clayton Christensen y Joseph Bower: en 1995, estos autores incorporaron el concepto de innovación al análisis estratégico, identificando dos tipos de innovaciones tecnológicas, a las que llamaron “tecnologías sostenibles”, aquéllas que permiten mantener una mejora constante de algo que los clientes existentes ya valoran, y “tecnologías disruptivas”, aquéllas que ofrecen algo distinto de lo que ya existe, pudiendo incluso ser peor en algún sentido para los actuales clientes y que, por tanto, tiende a valorarse sólo en nuevos mercados.
Posteriormente, Christensen sustituyó la palabra “tecnología” por “innovación”, reflejando que es el uso que hacemos de una determinada tecnología lo que provoca la ruptura del
statu quo, no la tecnología en sí misma. Esa idea le permitió definir dos tipos de innovaciones disruptivas: de perfil bajo (compitiendo en el mismo mercado que las innovaciones sostenibles, pero con una estructura de costes diferente, lo que determinará la estrategia competitiva de la empresa) y de nuevo mercado (compitiendo en un mercado diferente, ya sea porque se buscan nuevos clientes o nuevas aplicaciones del producto o servicio que no son demandas por los clientes existentes).
Detrás de las ideas de Christensen y Bower, se encontraba el concepto de destrucción creativa de Joseph Schumpter, íntimamente relacionado con el de innovación: en su búsqueda de nuevos productos y servicios, nuevos mercados y nuevos procesos de producción, el empresario sustituye continuamente lo existente por lo nuevo, de manera que la empresa siempre está cambiando.
Esta visión dinámica de la función empresarial hizo que me cuestionara algunas ideas sobre la estrategia corporativa: mi conocimiento se limitaba al modelo de las 5 fuerzas de Porter (las barreras de entrada, los productos o servicios sustitutivos, el poder de negociación con proveedores, el poder de negociación con clientes y los competidores dentro del sector de la empresa) y sus estrategias genéricas (diferenciación y liderazgo en costes), cuyo objetivo no es otro que minimizar el impacto negativo de dichas fuerzas, ya sea contrarrestándolas o influyendo en ellas si es posible.
Volviendo a leer a Michael Porter, entendí su relación con el modelo de competencia perfecta de la Escuela Neoclásica: es conocido su análisis externo a la empresa, centrado en el sector de la misma, pero no tanto los supuestos necesarios para que su aplicación tenga sentido. Me di cuenta de que su modelo asume que el mercado se encuentra en equilibrio, que la información es objetiva y constante, y que la función empresarial es simplemente una función de producción, con entradas y salidas, para asignar eficientemente los recursos y extraer valor.
Ya he comentado en otras ocasiones mi preferencia por el concepto de mercado de la Escuela Austríaca frente al de la Escuela Neoclásica, pero me gustaría reseñar brevemente los elementos que, a mi juicio, también hacen que sea un mejor marco teórico para construir un modelo de análisis estratégico, que encajaría perfectamente con las innovaciones disruptivas y sostenibles de Christensen.
Y es que un mercado dinámico, que nunca alcanza el punto de equilibrio, hace que siempre haya oportunidades de negocio por descubrir: ese descubrimiento continuo por parte del empresario es lo que permite obtener beneficios en un mundo de incertidumbre e información dispersa, que cambia constantemente. Los cambios se manifiestan en forma de innovaciones, que son las armas que tienen los emprendedores para crear valor y obtener una ventaja competitiva frente a sus competidores: dicha ventaja siempre es temporal, ya que puede ser imitada por el resto del mercado en ausencia de barreras de entrada impuestas por los poderes públicos.
No pretendo negar que muchas empresas obtienen su ventaja competitiva a partir del análisis externo del sector en el que compite, sobre todo cuando se combina con la visión interna del análisis de los recursos disponibles: sin embargo, esa visión no tiene en cuenta elementos fundamentales como la función empresarial y el impacto de las innovaciones, conceptos que sí están presentes en la Escuela Austríaca y que permiten, por tanto, explicar ciertos entornos empresariales más cerca de Christensen que de Porter.
Y ahí fue cuando recordé el caso mencionado al principio: al contrario de lo que piensa mucha gente hoy en día, innovar es algo más que crear una nueva aplicación para un dispositivo móvil…
